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企业全面预算管理问题探索(4篇)

 论文栏目:预算管理论文     更新时间:2018/4/2 15:57:56   

第一篇:企业全面预算管理问题研究

摘要:改革开放已经40年,随着“十九大”的召开,一个崭新的时代已经到来,这个对中国企业而言既是机遇也是挑战。在市场竞争环境日趋激烈的背景下,如何增强企业的核心力,保持企业的可持续发展,需要依靠创造经济效益、优化资源整合、合理控制低效消耗的先进管理手段,规范有效的全面预算制度是企业实现长期稳定发展的重要因素。本文介绍了企业全面预算管理的内涵,分析了目前企业预算管理存在的主要问题,并在此基础上提出相应的对策建议。

关键词:全面预算;预算管理;企业管理

1全面预算管理的内涵

1.1全面预算管理的特征

全面预算管理是企业在一定时期涵盖资本、收支等各方面的总体计划,是企业预算实施过程中集计划、过程为一体的全面、全员、全程的管理活动。“全面”要求预算管理覆盖面广,能够贯穿企业经营的全部活动过程,涵盖业务预算、财务预算和项目预算等诸多方面,需要企业基于每年市场环境、宏观经济情况、国家相关政策法规的变化以及自身经营管理的重点,不断完善预算机制、优化预算编制、强化预算执行、硬化预算约束。“全员”要求预算管理不是企业单一职能部门的事,通过“预算目标”的层层分解,企业各级管理和业务部门均负有参与预算管理的义务,参与预算的编制、协助预算的管理、确保预算的执行。“全程”要求预算管理过程的完整性,不止包括预算指标的下达、预算的编制和汇总,更重要的是要通过预算的执行监测、差异分析、滚动调整、预算的考核与评价,积极体现企业预算管理的权威性和对企业经营活动的指导作用。

1.2全面预算管理的现实意义

全面预算管理是一种企业做好经营管理和内部控制的重要工具之一,是战略目标落地实现的抓手和保障。对于企业来说,预算管理既是预测财务收支和提高盈利能力的路径,也是推动经营目标和发展战略实现的重要手段。因此,全面预算本身并不是最终目的,更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具,良好的全面预算体系可以在分配资源的基础上,衡量与监控企业内各部门的经营绩效,最终实现公司的战略发展目标。

2全面预算管理的具体流程与现实问题

2.1全面预算管理的基本流程

2.1.1预算编制首先,综合考虑战略规划要求、宏观经济、同业竞争、具体分析企业自身的优缺点,依据企业总体预算目标和重点的安排,进行预算计划的提出、测算、确定、传导。其次,向各部门下发“年度编制全面预算的通知”和预算编制表格,明确编制实施范围和内容、填报要求及时间安排等。2.1.2预算执行与分析各预算单位及其相关财务部门必须严格按照已核定的预算进行相应的账务处理,开展各项经营管理活动。一般要求下属经营单位按季填报预算执行情况差异分析表,同时各预算单位对预算执行过程中发生的预算差异,应以书面的形式编制单独的预算差异分析报告。企业财务部建立定期的预算执行情况分析制度,并根据各预算单位预算执行的实际业绩和领导的有关要求,由相关预算单位责任人就预算执行及差异情况作出解析。2.1.3预算调整预算调整分变更和修订两种主要形式。预算的变更是各预算单位经过特殊的变更程序,对已核定下发的预算及其预算管理指标所作的调整。预算的修订是财务部根据各预算单位预算执行的实际情况或者预算执行过程中所遇到的重大计划外事件,对各预算单位的预算及预算管理指标所作的调整,或者要求有关预算单位对预算及预算管理指标进行调整。2.1.4预算考评预算考评一般分为季度考评和年度考评。季度考评是对每个季度内各项分期预算的编制、执行和管理情况的考评。年度考评是在综合季度考评结果的基础上,对全年预算的编制、执行和管理情况所作的全面考评。

2.2我国企业全面预算管理所存在的主要问题

虽然目前全面预算管理在我国已有较成熟的发展,但是具体执行中仍然存在着诸多问题,具体表现为以下几点。2.2.1未全面认识预算管理的重要性在企业中,大部分员工对全面预算管理的内涵并不了解,他们的认识仍停留在传统预算层次上,认为预算指标只是财务指标,与企业战略、业务管理等方面联系甚微。一些部门领导甚至觉得预算只是财务部门的事情,甚至还有人认为市场因素是不断变化的,没法预测,不值得花费精力编制预算。2.2.2全面预算管理未能覆盖“全面”这里的全面仅从横向和纵向来看,部分企业作为一个集团企业,全面预算管理应该是覆盖全集团范围,但是以某大型商业银行为例,集团内除母公司还有村镇银行、子公司、海外分行等,但是目前的预算管理触角只横向涵盖到母公司层面;预算编制、执行、分析必须落到最基层,要纵向的彻底,但是很多预算管理还没有落地在基层单位以及具体项目中去。2.2.3全面预算的灵活性与制度性难以兼顾通常在预算的编制及执行过程中,需要企业根据实际情况作出及时的调整,即要求预算具有一定的灵活性,能够适应内外部环境的变化。但是即便预算编制部门很了解企业战略经营规划,在与不同的部门进行协调的过程中,所传达的信息和对方理解的效果也会出现一定的偏差,这样就容易导致协调失效,最终未达到预算目标,不利于企业的持续稳定发展。2.2.4全面预算管理和执行需要加强在很多企业的预算管理中,一般由预算工作主要由财务部门来承担,各业务部门的参与度不高,这样会造成各个业务部门疏忽对预算管理的重视和管理。而财务部门远离市场,编制的预算有可能偏离业务发展的实际,且上级财务部门对下属机构各项业务的信息掌握得更加不够充分、细致,从而影响预算的精确性。2.2.5缺乏有效和共享的数据工作平台首先,由于所有预算编制的完成目前还主要依靠手工处理,难免造成编制时间冗长,直接影响了预算管理的时效性和资源配置的灵活性。其次,随着预算管理工作要求的不断提高,预算管理的数据信息量和工作量也不断增加,传统的手工计算与、电子表格已经不能更好地满足预算准确度和时效的要求,还容易发生管理流程执行存在偏差、管理授权不充分、数据标准不统一、数据分发范围不充分、响应速度不及时等操作性问题。最后,由于预算编制过程中涉及大量复杂的数据处理及钩稽关系,数据采集取自多个不同的系统和多种来源,给预算管理人员带来了数据加工和核对的工作量,直接影响管理工作的效率。

3完善企业全面预算管理的对策建议

3.1树立正确的全面预算管理理念

作为一种先进的管理模式,全面预算管理模式的根本是以人为本,在加上系统管理、战略管理、权利管理,能够有效达到全面约束控制的目的。预算管理本身的作用在于能够对企业的未来发展作出预判和计划,能够有效地分配企业的内部资源,并能对其进行合理的控制和考核。企业在认识到全面预算管理的优势后,能够将之应用到实际的企业管理过程中,让良好的制度为企业的发展助力。

3.2完善全面预算管理体系

全面预算管理是通过对营业预算、资本预算、财务预算以及筹资预算等多方面预算进行管理,全面预算管理重在全面,这是区别于我们传统预算管理模式的根本所在。财务预算作为企业的核心内容,也是企业预算管理模式的核心内容。因此,在应用企业全面预算管理的问题上,应该通过整改现有管理模式,引进新的预算管理模式;改进预算编制流程,充分调研后对之前预算编制进行改进;提高预算分析控制的手段,将分析手段细化,做到全面分析降低预算超支可能;完善现有预算管理模式的考评机制,资金流向要严格把关,避免因为管理不善造成资金浪费。

3.3增强全面预算编制的适应性

全面预算管理模式不是一个死板教条的模式,在企业的实践过程中要能够因地制宜,根据企业实际情况以及现有预算管理模式,进行改良式的应用。企业本身具有优势的预算管理办法,可以保留使其继续发挥作用。在实际应用中,还要注意新模式对于传统模式的改变,会出现制度性的冲突,要进行灵活性的应用,这样才能增强管理模式的适应性,让制度的变革能够循序渐进,真正发挥作用。

3.4强化全面预算管理执行力度

3.4.1提高企业预算的目标和预算编制水平众所周知,编制预算是企业年度预算目标的前提,对预算的编制受到企业各方面因素的影响,所以企业在应用全面预算管理模式编制企业年度预算目标时,要能够深入企业内部进行多方面的调研,能够找到企业内部各部门之间利益的平衡点,让各个部门可以更好地管理部门的工作。不仅要使预算目标具有现实性和可行性,还要能够让预算为更好的执行部门服务,开源节流不是一毛不拔,而是让钱花得更有价值,例如目前在处于信息化加速转变的企业,要求预算很高就要在制定预算目标时给予较高预算,所以在进行预算目标设定时,一定要用科学的方法,使预算有效地、更好地发挥作用。3.4.2对预算进行有效地进度和考核企业预算监督主要从以下几个方面进行:(1)执行部门是否按照预算目标执行,对于收支的控制以及资金使用是否规范。(2)对于预算外的支出,是否控制在合理范围内,以及通过超支预算来进行深入调查,看是否是预算目标制定的不合理还是执行部门没有严格按照目标执行。在预算监督的考核中,预算指标在各执行部门分层下放时,能否合理分配,分配机制如何合理的制定,这都需要在考核中进行检验。能够让预算指标分配合理,重要的岗位多分配,次重要的岗位少分配,使预算发挥更大的作用。

3.5提升全面预算的信息化程度

全面预算管理主要的强调对象就是全员全方位以及全过程的管理工作,并通过运用预算的编制、执行、控制、分析、考核等步骤来发挥全面预算的指导性作用。预算报告的编制、部门预算的推行需要完善的信息系统支持,这里信息系统提供的数据维度不止停留在以财务会计为主,更应该开展以管理会计维度的预算编制。因此,建立统一的信息系统和数据中心,才能不断提高预算编制中的效率、自动化程度和科学性,使企业的资金管理更加精准有效。

参考文献

[1]于卫卫.企业预算管理的困境和对策探讨[J].财会学习,2017(11).

[2]伍敏.关于建立健全企业全面预算管理的几点思考[J].财会学习,2017(03).

[3]刘硕.全面预算管理在企业中的运用[J].企业改革与管理,2017(03).

作者:王靖 单位:上海市浦东发展银行

第二篇:企业全面预算管理及成本控制研究

摘要:全面预算管理是目前我国港口企业管理普遍运用的方式和手段之一,它是围绕企业的目标,对财务、实物及人力等资源进行优化配置,并分析、协调、控制预算的执行,从而有计划、高效、协调地开展企业的各类经济活动。港口企业通过全面预算管理可以发挥巨大的财务作用,实现企业的成本控制。现阶段,港口企业全面预算管理的实际效果存在较大差异,其中存在的问题亟待学者们探讨和建议,本文试从全面预算管理对港口企业成本控制的作用进行分析,然后提出相应的建议,以期对实际管理工作有所帮助。

关键词:港口企业;全面预算管理;成本控制

一、全面预算管理在港口企业成本控制中的作用

(一)实现企业生产经营目标的重要措施

港口企业通过细化年度和战略目标,制定合理的业绩指标,并进行全面的预算管理。同时以数量的形式展现活动指标。整个预算过程反映了整个战略目标的实现。港口企业的关键生产和成本指标,主要包括货物的过港量、营业成本等。通过预测营业收入、成本、现金收支等,做出详细的资产负债表、利润表以及现金流量表,为企业全部的经济活动打好基础。

(二)规范成本控制和提升管理效率的重要方面

全面预算管理以实现港口企业内部资源的有效整合为目的,以提高企业的经济效益为出发点,以平衡各部门之间的预算为基本,通过全面预算管理能有效的避免企业风险,并推动战略目标的发展,提升港口企业的管理效率,从而更好的指导经营活动。通过全面预算管理实现对成本费用的控制,港口企业能不断地提升竞争力,更好地适应市场需求。

(三)有利于协调各部门之间的工作

港口企业在战略目标的指引下,全面进行预算管理,将企业的各种资源进行详细的预算,并且把预算的指标作为各个部门各项业务的考核依据,以便明确各个部门的责任、权利、义务以及各项活动指标,包括成本费用指标,以防止部门之间出现不必要的矛盾和冲突。

二、港口企业全面预算管理下成本控制存在的问题

(一)企业成本控制理解片面化、手段老化

企业成本控制理解片面化是目前港口企业存在最大的问题。通常情况下,大部分人只注意生产过程中成本控制,而忽略供应过程和销售过程的成本管理。在成本控制中往往只注意财务成本核算,缺少管理成本核算。除此之外,成本控制的手段仍然使用较为传统的办法,如历史成本法、定额成本法等等,缺乏相应的现代化手段。

(二)操作过程形式化

大部分企业为了减少全面预算管理的人力资源成本,采用标准化的预算管理软件或者是统一的涵盖所有财务汇总报表,他们认为只要汇总并预算出了下一年的资产负债表、损益表、现金流量表等就完成了全面预算管理。然而,企业在不同的发展时期或者不同类型的企业,会呈现出不同的特点,企业必须考虑自身的特点,制定适合企业发展需求的预算管理模式。在我国企业当中多存在着重组、合并、兼并等现象,片面照办其他企业的预算管理模式,又或者是盲目地相信权威方式,会导致全面预算管理形式化,无法实现对企业成本地有效控制。

(三)预算内容过细或过简

预算内容过细则是另一大问题,这会严重拖累企业的工作效率,而过于简单则会失去考核的意义。企业应在达到预期目标的前提下,尽量的节省人力、物力和财力。但大部分企业没有办法把握度,以致于预算不是过简就是过细,造成了编制不全、考核不严等现象,使得全面预算管理及成本控制失效。

三、港口企业全面预算管理及成本控制的具体做法

(一)建立预算组织体系

成立一个专门的小组,以企业法人为代表的预算管理领导小组。成员主要由业务部门的各个领导和相关职能部门组成。领导小组是企业全面预算管理及成本控制的最高权力机构,主要制定预算编制、调整、执行、分析的工作任务以及成本考核、奖惩制度等。港口企业全面预算管理体系的协调性直接影响全面预算管理及成本控制的实施效果。因此,港口企业在实行全面预算管理之前,必须建立起权威的组织体系。

(二)明确的战略规划

预算是战略规划与经营绩效之间的一种联系工具。预算在进行资源分配的基础上,主要用于衡量和监控全公司及各部门的经营绩效,以确保最终实现全集团的战略规划目标,可见全面预算管理是建立在企业战略规划基础之上的经济活动。因此港口企业在实施全面预算管理和成本控制之前,应该对自身进行合理定位,在广泛的市场调研和企业资源分析基础上,明确自己的长短期战略规划目标,以此为基础来编制各年的预算,这样就能够使企业各期的预算前后衔接起来,避免预算和成本控制工作的盲目性。

(三)强化预算监督

全面预算管理下,企业要进行定期的信息反馈以及预算执行、成本控制情况跟踪监督。通过系统地具体地分析,及时发现预算执行中所出现的偏差,然而仔细分析原因,制定相应的办法。与此同时,港口企业还要增加预算的应急管理机制,以备处理全面预算管理下比较特殊的预算问题。四、结论本文通过对港口企业全面预算管理的作用和成本控制存在的问题进行分析,发现港口企业存在企业成本控制理解片面化、手段老化,操作过程形式化,预算内容过细或过简的问题,然后提出建立预算组织体系,明确的战略规划,强化预算监督的建议,以期更好地优化港口企业成本控制方式。

参考文献:

[1]苏春华,王萍.关于港口企业实行全面预算的几点建议[J].水运,2008(03).

[2]郭立薪.浅析全面预算管理在港口企业中的应用[J].当代会计,2015(10).

作者:刘伟佳

第三篇:企业全面预算管理问题的思考

摘要:随着科学进步与现代企业不断的发展,企业面临的竞争日益激烈。企业为了能够在日益迅速发展的时代下,保持自身的竞争优势,不仅要有较好的技术,科学的管理也十分重要。全面预算管理是一个能够贯穿整个企业发展的科学的管理方法,但是由于企业的全面预算管理相对起步较晚,存在很多问题与不足。本文从企业预算管理的实际问题出发,深入分析企业全面预算管理实施中存在的缺陷及其原因,进而提出优化提升企业全面预算管理的措施建议。

关键词:预算管理;现金增值;问题;改进措施

1全面预算管理的重要性

全面预算管理是企业利用预算将企业的各种资源在各责任单位进行分配、控制、考核,以便有效组织和协调企业整体的生产经营活动,实现企业既定的战略目标。全面预算管理作为企业的一种重要的管理机制,对于企业实施战略管理、合理配置资源、协调各部门的关系、促进企业内部管理效率效果的提升等方面都具有重要的作用。首先,全面预算管理是企业的长期战略得以实现的一种科学系统的管理方法,在现代企业迅速发展的今天,更有助于企业战略目标的实现,不断提升企业的竞争实力节约企业的运行成本,创造更多的企业价值。其次,在日益竞争激烈的今天,特别是在供给侧改革的当下,企业经营更要有计划地走好每一步,而全面预算管理这种科学的管理方式能够带领企业有序健康有计划地走下去,能够将企业的人财物串联起来,每一个数据都有支撑,每一个数据都有关联,形成一种闭环管理,不断提升企业的管理能力与竞争能力。

2企业全面预算管理存在的问题

2.1全面预算管理与战略目标存在偏离

企业愿景是行业的领导者,这样的战略需要企业在技术层面要有创新性、领导性,在企业管理方面比别的企业要有优势、有创新,然而经营管理层则为了完成当年的现金增值目标而不顾企业长期战略的推进实施,完成短期目标,实现短期的增值,战略的长期规划与经营层短视行为日益矛盾,造成全面预算管理与企业战略目标发生了偏离,全面预算管理没有起到服务战略目标的作用。

2.2企业对全面预算管理的认识不足,预算管理机构设置不合理

企业中员工的文化层次有很大的差异,不同部门不同的人员对全面预算的认识理解千差万别,但大都认为全面预算管理是财务部门的工作,一般由财务部门牵头来完成整个企业下一年度的预算编制,财务部根据下年的预测量与价格计算收入情况,同时根据其他部门提供的历史费用数据匡算成本费用。对于财务部提出由各部门提供相关预算数据,有些部门人员认为预算是财务部门的事情,由自己部门提供运营变化点,由财务人员根据预算变化点来编制相关成本预算,且来年的详细规划不足,有着走一步算一步碰到问题再努力解决问题的思维方式,这样不利于企业的全面预算管理科学地进行推进。同时还存在财务部门推进全面预算工作很多其他部门不积极配合的问题,财务部门本身也无法把握其他部门运营的实际情况,加上一线的信息与财务了解的信息不对称,往往估算出来的成本费用不合理,没有公信力,形成恶性循环,最终不能客观实际地预测明年的预算情况。

2.3全面预算编制不全面、方法不科学

企业财务部门主导预算的编制工作,由财务部门制定预算编制的计划,企业其他部门提供成本费用数据,由财务部门将部门提供的数据进行汇总,其他部门在上报预算数据时会植入预算松弛,从而影响了企业的利益,不利于企业对于整个经营情况的掌控;企业预算以增量预算为主要方法,主要参照历史数据考虑来年的变化来预算明年的成本收入成本情况,预算也仅限于来年损益的预算,而没有涉及企业来年的资金预算、资本投入产出预算等,全面预算编制的内容不能够贯穿于整个企业的结构,数据不能形成闭环管理,从而提升了风险,降低了预算管理的科学性。

2.4全面预算执行、控制不到位,及时性不足

企业虽然非常重视预算的编制,但是预算的执行与控制不到位,预算执行只流于一种形式,企业预算的收入成本数据的差异没有相关的跟踪管理,只是由财务部门分析了一下差异点,对于原因的分析与事后差异的跟踪没有相关工作的内容,而是根据实际变化需求进行相关采购,不对费用总额进行实际控制,管理费用方面对于超支部分后补管理费用申请,无法及时反映工作过程当中的实际问题,基本都是事后反馈,预算控制形同虚设,起不到实际效果;企业全面预算执行、控制方式以及控制的情况,企业预算管理相对比较粗犷,来年有些突发事情没有执行预算控制,根据突发需求进行紧急采购,企业以现金增值为目标的管理方式对于预算控制的程度不加以太多的限制,只要能完成现金增值目标就行。

2.5全面预算考核指标比较单一

企业全面预算管理以仅有现金增值的财务考核指标,对于运营过程的非财务指标考核可以说没有,且预算过程的执行没有实行规范的管理,“现金为王”只要完成现金增值,不同分类项目的费用项目发生额相对来讲不加以控制,管理偏于粗犷;绩效考核的部门职责不明确,考核指标单一,考核的效果不明显,考核结果落实不到位,长期以往导致企业员工感觉完不完成指标都无所谓,成本费用的超支与否与自己无关,也影响不到员工本身,降低了员工的工作积极性,违背了全面预算管理的要求,最终阻碍了企业的长期健康发展。

3企业全面预算管理的改进措施

3.1全面预算管理要以企业战略目标为导向

企业要结合战略目标制定预算管理目标,预算目标与企业战略目标相一致才能形成一种健康稳定的管理模式,才能营造健康的企业发展环境,有利于企业提升核心竞争力,企业的战略目标指引全面预算管理的相关活动,整个预算管理围绕着企业的战略目标进行,全体员工按照指定预算管理目标努力前行,不断提升全面预算管理的战略导向性,最终为公司创造长期战略价值。

3.2加强全员全面预算管理的培训,建立专门的预算管理机构

全面预算管理不应该局限于财务部门,更不能由财务部门来主导,企业应该建立预算管理委员会,再下设预算管理机构,可以由财务、采购、销售、生产等部门经理共同组成,联合型的预算管理机构有利于推动预算管理工作的开展,有利于信息全面迅速地交流,从而不断提升全面预算管理的全面性及时性准确性。预算管理机构可以按照经营管理情况层层分解落实到人,精准化培训指导精准化责任到人,企业在不断地给企业员工进行全面预算管理知识、体系方面的培训。同时,逐步灌输给全体员工全面预算的理念,加深员工对于全面预算的理解,从而使得员工能够正确地认识到全面预算管理对于企业的重要性。另外,充分的交流沟通也能够增强员工归属感,提升了全面预算管理的积极性,从而不断提升全面预算管理的效果。

3.3提升全面预算编制的全面性、科学性

企业要充分利用全面预算管理对企业经营管理的重要作用,重点关注企业全面预算管理过程中业务的变化而对预算编制的方法进行改进优化,砥砺前行不断创新,同时要根据不同的全面预算管理要求和目标,采用多样化的预算编制方法,具体来说:预算编制要根据企业的实际情况结合市场的变化,对于可以参照时间历史数据进行计算的可以运用增量预算或者零基预算,根据历史业务量或者新项目未来预测业务量的波动结合企业实际的情况采取弹性预算或者固定预算;企业的预算编制不仅要涉及到损益预算,同时增加资金预算、投资预算等,能够将整个企业的数据形成一种闭环,各方面的数据能够串联起来,根据损益预算预测未来现金流,根据现金流预测未来筹融资需求,同时预算编制可以采取从上到下和从下到上相结合的方式进行,尽量避免其他部门预算松弛;预算编制一定要根据企业战略考虑,不能短视要注重预算编制的全面性可延续性;预算编制的科学性有利于全面预算为企业管理提供帮助。

3.4提升预算执行与控制的时效性

预算的执行与监控要及时反馈,同时IT及软件技术的更新不断提升预算执行与控制的时效性,从而能够随时对于偏离预算的情况及时反馈,纠正方向;控制同时要加入预算差异分析,根据原因大小性质进行科学的改进,而非盲目的改进,要有的放矢;在这成本为王的时代,企业更需要实行预算控制,精准提效降低成本提升企业整体效益;企业可以通过信息化的手段提升能够将企业的实物流、资金流、信息流进行有效集成,帮助企业提升预算执行与控制的时效性,不至于亡羊补牢为时已晚。

3.5完善预算考核激励制度,科学地进行业绩评估

预算考核要根据的战略目标与企业管理架构分层考核,明确被考核的对象,当然预算考核也不能拘泥于现金增值(折旧+净利润)一个指标,还要涉及到一些非财务数据考核指标,比如:客户满意率、一次性合格率、设备利用率、员工满意度、客户业务占比等,企业按照成本中心进行目标的考核层层分解,对于做的好的部门和员工企业要及时奖励,对于没有做好的部门和员工要适当的处罚,从而提升员工的全面预算管理的积极性;通过建立预算考核制度,加强企业精细化管理,根据企业的实际情况将预算考核落实到每一个责任主体,责任到人到事,形成有责必究有业绩必奖的管理制度。企业业务模式在不断变化,预算考核的指标也要跟着变化而不断地调整优化,将财务指标与非财务无指标多层次多角度进行融合来评估被考核对象的业绩完成情况,从而不断提升预算考核合理性科学性,从而更好地保证全面预算管理的深入执行及企业长、短期目标的实现。

4结语

全面预算管理不能是财务式的预算管理是整个企业的先进的管理形式,全面预算管理不仅为实现企业的目标,而且要通过科学的方式来进行预算的编制、预算执行、预算控制,从而更好地有序地完成企业的目标,以提升企业的业绩;全面预算能够形成企业组织与外部组织之间的一种桥梁关系,是打通人财物的科学的途径,更是企业可持续发展的有效科学管理工具,科学的全面预算管理能够有效协调预算与战略的一致性,目前很多企业推动的全面预算管理在提升预算与战略的协调性方面做的比较到位,也从实践角度证明了全面预算管理能够促进企业内部管理效率的提升;在目前激烈的市场竞争情况下,实行全面预算管理能够促使企业改进的动作要快、改进的方面要准、改进的效果要好,逐步赢得市场竞争提升企业价值与地位;总之,在企业全面预算管理的过程中,应当以企业战略为导向,科学认识全面预算管理,完善相关制度体系,合理应对出现的问题,确保全面预算管理体系充分发挥作用,实现企业价值的最大化。

参考文献

[1]鞠宏伟.企业全面预算管理工作中存在的问题及对策探讨[J].管理创新,2017(02).

[2]沈庆柄.现代企业全面预算管理的构建探究[J].经管空间,2017(02).

[3]刘雪贞.我国企业全面预算管理存在的问题与对策研究[J].山东财经大学学报,2017,29(3).

[4]张慧.全面预算管理在企业中的应用研究[J].财会学习,2017(11).

[5]李敏.全面预算管理在企业经营发展中的应用研究[J].财务管理,2017(12).

作者:瞿鸥 单位:上海名辰模塑科技有限公司

第四篇:企业全面预算管理问题及对策

摘要:我国企业实行全面预算管理时间较晚,虽然经营者意识到全面预算管理的重要性,但全面预算管理过程中还存在诸多问题,比如预算理念脱离战略目标、预算缺少全员参与、预算机构不健全、预算编制方式方法落后、预算缺乏考核配套机制、预算管理手段落后等,针对以上问题,本文提出相应的对策。

关键词:全面预算管理;预算编制;组织体系;奖惩机制;信息化

在当前市场经济快速发展情况下,越来越多的企业认识到,要实现企业战略目标,必须要有预算控制作为管理手段。全面预算管理作为一种有效的现代企业管理手段,正被更多的企业学习和应用,全面预算管理有其独到的功能和作用,它在很大程度上决定了公司日常运作的效率和效果,能让企业在竞争中保持优势,实现企业价值最大化的最终战略目标。

1全面预算管理的内涵

全面预算管理是以全面预算为基础,是一个基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理体系。搞好全面预算管理需将战略规划和经营目标细化分解为各预算执行单位的具体工作计划和行动计划,协调企业长短期目标、战略和企业的年度行动计划;需整合企业集团及其各个分部的目标,协调各部门目标;需监督目标的实现程度,实时调整经营战略或修正预算,更好地使企业战略“落地”;需对员工进行必要的考核与评价,为企业目标的实现提供合理的保证。虽然搞好全面预算管理非常重要,有诸多好处,然而在现实中,全面预算管理过程中还会出现诸多问题,需要有针对性解决问题,包括要有正确的预算编制理念、要有良好的预算管理环境、要有与之相配的预算组织体系、要有科学的预算编制的方式方法、要有现代化的管理手段等。

2企业在实行全面预算管理过程中表现的主要问题

2.1全面预算编制偏离了企业战略目标

企业在预算编制过程中往往会出现只考虑眼前利益,而忽视企业的战略目标现象。既没有贯彻企业的战略规划,又没有制定正确企业的经营目标,错误地以企业拥有的资源来确定企业的经营目标。如果预算目标与企业战略目标不相符,甚至背道而驰,那预算目标就必须进行修正,否则就会阻碍企业的发展。企业追求短期利益,会影响到企业战略目标的实现。

2.2全面预算编制没有全员参与,预算形同虚设

在市场经济初期,大部分企业对全面预算的认识还只是停留在表面,认为预算只是财务部门的事情,只需要财务人员把一些历史数据指标经过计算就可以得出预算数据,不需要其他部门的参与,预算数据也是非常粗糙和不严谨,更没有细化到具体的部门和经济单元。在实际经济活动中,预算数据根本没有起到任何作用,形同虚设。

2.3全面预算管理组织体系不健全

预算组织机构不健全,一是表现在大部分企业没有设置专门的预算管理机构,由专门的预算管理机构作出的预算决策非常少。二是预算组织机构设置不合理,没有完整的体系。预算管理组织机构可分为预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算管理执行机构,目前很多企业没有设置预算管理委员会,只是在预算决策的时候提交董事会进行决议,将董事会设定为预算的决策机构。如果董事会不能有效控制企业各个部门的责、权、利,将极大地弱化全面预算对企业资源配置的过程管理及整合作用。

2.4全面预算编制没有遵循科学方式方法

全面预算涉及企业各个部门和经济单元,涉及企业经营活动的各个方面。在预算编制过程中,企业管理层需要与预算执行者充分地沟通。如果没有有效的沟通和协调,预算数据将不能真实地反映企业的经营情况,这种松弛的预算数据不仅不能有效执行,而且很有可能会误导企业的关键业务决策,导致企业发展受阻。同样,全面预算的编制方法没有根据企业的经营特点和管理需要,不恰当地运用一种预算编制方法或综合运用多种方法。如内外部环境相对稳定的企业采用滚动预算方法,而运营环境变化大的企业却采用定期预算法。

2.5全面预算缺乏有效的考核和奖惩机制

有预算机制就应该有配套的考核机制,全面预算不仅仅是预算数据的编制,更重要的是要在具体经营活动中执行。目前很多企业还只是停留在预算数据的编制,没有建立相应的考核和奖惩机制,造成预算指标完成的好与坏,对企业各部门没有任何影响,使企业各部门在执行过程中,不能有效地执行预算目标,对预算完成情况的反馈往往只是例行公事,在这样情况下实现预算目标只能是空想。如何评价各个部门的预算执行情况,是全面预算管理中不可缺少的重要部分。有效的考核和奖惩机制能充分调动员工的积极性,确保各个部门尽最大努力来实现预算目标。

2.6全面预算管理信息化水平落后,预警作用不足

全面预算数据涉及企业的生产、销售、资金、人力、成本、费用、资产等各个方面,是个庞大的数据处理过程。目前企业的ERP系统无法涵盖这么多领域,无法支撑整个预算编制的全过程。预算数据的准确性、实效性、完整性、共享性明显不足。全面预算管理信息化水平的落后,导致无法及时有效地进行预算数据对比分析,往往是业务活动已经发生了很长时间,预算对比数据的分析才刚出结果,没能起到预警作用。这种情况也非常普遍,是急需要解决的问题。

3改善全面预算管理的对策

3.1贯彻以战略目标为导向的全面预算管理理念

企业战略是企业一切经济活动的基本根基,企业的全面预算是实现战略目标和战略规划、落实经营目标的具体行动方案,全面预算应当以战略规划和经营目标为导向,而不能偏离战略规划和经营目标。全面预算目标应具有整体性、稳定性和长期性的特点,应增强企业核心竞争力。制定年度经营目标应从企业战略目标考虑需要投入哪些资源,而不是从资源来确定经营目标。

3.2完善全面预算编制前期准备工作,保障企业全员参与

全面预算涉及企业的各个部门,需要企业的全员参与,因此,需要足够重视全面预算管理前期的准备工作。要在预算开始前期就对企业各层级部门和员工进行宣讲,让企业的员工对全面预算不陌生、不排斥,对全面预算有个初步的理解和认识。在部门人员岗位配置上要明确各部门的预算接口人,可以是常设岗位,也可以是兼职。在前期预算编制流程设计上要细化到每一个最小部门,要明确各个部门在流程中的任务和职责,并将预算流程与各个部门进行充分讨论,最终形成有明确任务和时间点的流程设计。要求预算流程中的最小单位按规定格式进行具体输出,包括具体预算输出格式、具体预算内容、具体预算标准、具体预算方法等,确保企业各个部门、各个经营单元有序参与到预算的编制过程,在预算数据的传递过程中,更要有明确的输出和输入路径,只有制定科学的预算编制流程,才能确保全面预算的顺利进行。只有从人力配置上、流程设计上进行完善和规范化,才能确保全面预算能够实现全员参与。

3.3健全全面预算管理组织体系

预算管理渗透在企业日常经营的方方面面,建立完善的预算管理体系是重要的组织保障,包括全面预算管理决策机构、工作机构、执行机构。对于中小企业来讲,因没有股东大会,预算的审批机构就是总经理或董事长,所以预算管理工作的日常单位可以是总经理下设的预算小组。对于大型企业来讲,股东大会是法定权利机构,负责审批企业的年度财务预算方案,董事会是全面预算的法定决策机构,负责制定企业的年度财务预算方案,应设立董事会领导下的预算管理委员会,并任命预算管理委员会主任,对企业各预算执行机构的日常预算工作进行管理和监督,并对董事会负责。

3.4用科学的方式方法编制全面预算

预算编制的科学方式应该采用自上而下,自下而上,逐级汇总的方式,包含下达预算编制指导意见、上报预算草案、审查平衡、审议批准、下达执行等流程。在实际预算编制过程中,应遵循上下结合的预算方式,使企业管理层与实际预算执行者进行充分沟通,使上级预算目标能够切实得到有效执行,也能够充分调动下级的积极能动性,最终使得预算指标更加合理、预算指标具体并且可执行。预算编制的科学方法包括定期预算、滚动预算、固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、项目预算编制等方法。企业应当综合考虑自身经济业务特点和管理需要,选择或综合运用预算编制方法。

3.5建立并完善全面预算考核与奖惩机制

实现全面预算管理目标,需制定责、权、利有机结合的考核与奖惩机制。企业的年度考评与预算考核进行结合,把企业各经营单元和各个部门的预算执行情况与其奖金、年薪等挂钩,把预算完成情况作为绩效考核的一部分,奖惩分明,充分发挥出全面预算管理的激励作用。制定科学的预算考核与奖惩机制,能有效激发预算执行者的积极性,有利于全面预算更好的完成,为全面预算管理落到实处提供合理的保证。

3.6提高全面预算信息化水平,健全信息反馈和预警机制

企业应加快预算数据信息化进程,改进和提升企业全面预算管理水平。预算数据分析体系需要更加具体和细化,并能保证实时共享,提高预算数据的使用效率。企业可以根据自身需要,在现有的预算管理软件中进行不断优化和升级,促进财务信息标准化、网络化、规范化,提升预算数据的使用效率。持续推进预算模块与其他ERP模块的对接和挂钩,使得预算数据分析体系更加完善。建立健全预算数据的反馈与预警机制,预算数据的实时分析情况不仅向管理者提供,还要第一时间提供给各个相关预算单元,使预算执行者能及时了解预算执行情况,及时发现问题,及时采取措施进行防范。只有建立完善的反馈与预警机制,才能使全面预算管理发挥出最大的效用,才能真正帮助预算执行者和管理者更好地完成预算目标。全面预算管理属于企业战略管理体系,始终以依托于企业战略。由于企业内部环境、外部环境不断发生变化,经济活动更是呈现多种形态。因此企业面临的问题也更加多样化、复杂化,全面预算管理水平也要随着企业的发展不断变化,对全面预算管理的研究还需要不断深化,找出更加合理有效的方法和对策,使全面预算管理充分发挥出积极的作用。

参考文献

[1]郝玉萍.企业全面预算管理问题及对策[J].企业研究,2012(18).

[2]应承忠.企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].交通财会,2010(1).

[3]张宪杰.浅析企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].财经界(学术版),2016(05).

[4]许明.企业预算管理的问题及对策分析[J].企业改革与管理,2014(9).

作者:汪磊 单位:深圳金融电子结算科技有限公司

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